项目管理团队的协同醋酸布胶带

项目管理团队的协同

项目管理团队的协同 2011： 摘要；在你做这件事之前，确切地说是在任何错误被归咎于员工之前，管理者应该先想想是不是自己的问题。如果非得要精简到两个角色的团队模式，那么这种情况下，通常是开发经兼任项目经理。第四节谁动摇了你的制度 组织模式确定的同时，相应的制度也随之建立。很少有组织几于做得太老的、或者太累的愚公，或者是……一些看着愚公们着急，又被闲出了毛病的人。反正他们找了一些方法出来，而我们的愚公们，也已经学会了这些方法。 现在，有了会(比较快速地)编程的愚公，而且有了公司，我们完成了组织机构建设，我们还找到了一名(或好多名)项目经理，他们一不怕死，二不怕苦……对了，更为可喜的是我们还有了开发部：对内，我们订了一套规章制度；对外，我们还拿到了项目单子。 “那我们就开始开发吧”——你就这样跟我说。 很久以前，很久很久以前，人们都是这样做的。拿到项目单子，然后“那我们就开始开发吧”。这样的事出现得很自然，因为积极的愚公们总是有挖山不止的欲望。所以他们一看到项目单子，第一个反应就是：那我们就开始开发吧。 做了这么多年项目，我现在一听到这句话，就哆嗦。第六节组织的学问：角色 现在先考察一下你的公司，在整个系统里面，有没有这样的人：他既不归任何人管理，也不管理任何人。如果有，那么就早早地把他开掉好了。 这样的人在组织机构中是一个盲点，或者空洞。按照我的观点来看，他在组织中不担任任何的角色，既然“不是角色”，那么当然要开掉。 但是，在你做这件事之前，确切地说是在任何错误被归咎于员工之前，管理者应该先想想是不是自己的问题。 是的。你可能很快就发现问题出在了供应链管理者那里。因为管理者没有确定组织机构模式，或者没有为组织中的成员进行角色定位和分工。如果这样，出现“既不能令，又不受命”的人就是必然的事了。 同样的道理，在工程开始“做”之前就得先把“角色”确定好——可能部分角色是与既已存在的组织机构相关的，例如“部门经理”和“开发人员”；而有些就需要临时授命。 对于一个项目来说，第一个授命的人的当然是“项目经理”。但接下来的事件就要复杂得多了。按照微软的惯例，授命项目经理的同时，会有“产品经理”、 “开发经理”、 “市场经理”及“文档化和培训负责人”。这当然不表明至少需要5个人才能构成团队，在大量角色从项目团队中抽取与剥离后，我们可以得到一个精减过的团队模型(在后面我会把它叫“R模型”)：

在保障这样一个组织机构模式的过程中，以下几点内容是需要注意的。 》如果项目针对直接客户，而且没有产品化的可能性(或必要性)，那么可以将与市场(以及市场部门)相关的问题和角色先暂时放在一边。 》已经存在于开发团队中的成员，不适合在品质部门中兼任角色。 》(在这个模型里，)项目经理应致力于减少团队中开发角色与其他部门的沟通，必要时开发经理应该站在开发人员之前进行部门间的交互。 》品质部门、文档和培训部门和客服部门应该主要由专职人员构成，尽管开发人员可以(或者经常会)参与文档、培训和客服工作，但这也通常是他们最不能胜任的角色。 这是中小型规模的公司和团队的参考组织机构模型，对大型团队并不适用。 在这个模型中，我们仍然看到了一个至少由三个人构成团队。其中，在开发经理和开发人员之间，既存在主从关系，也存在协同关系。而项目经理，则在团队中处于领导者、组织者和团队保障者的地位。 如果非得要精简到两个角色的团队模式，那么这种情况下，通常是开发经兼任项目经理。因此这位开发经理一定要能清楚地区分这种双重角色的身份：在任何时候，明确自己是在进行“团队内协作”，还是“团队管理(和组织)”，还是在与“团队外交流”。 如果这个开发经理总是混淆自己的角色，那么，我建议，换人吧。第七节跟随蚂蚁，但不要栽进蚂蚁洞里 团队真的需要管理吗? 这经常是“经营”开发团队的管理者最容易给错答案的问题。这些管理者兢兢业业，试图细化每一个管理环节，将自己的意愿贯彻到……嗯，CPU里去。 实际上，开发团队并不需要管理。或者说，在你还没有弄清楚状况之前，不要去管它。 温伯格(GeraldM．Weinberg)在“给软件开发经理的建议”中提到了这样一个问题：开发经理如何面对一个并非由他亲自雇佣的成员组成的团队。温伯格的回答是： 》与成员面谈，让他们签约受雇于你； 》 或者，解聘他们； 》 再或者，放弃这个职位。 温伯格的意思是“没办法管就不管”。温伯格当然可以有更多的选择，他总可以找到适合自己管的公司。然而目前，你可能是唯一的人选。或者你原本就期待这个角色很久了，当然不能像温伯格一样放弃。 你得找办法来解决团队问题。 “签约”这样的事，在大多数环境下是行不通的。要知道，既然他们与公司的签约保证不了他们工作的质量，同样与你的这份签约也保证不了。协议并不能建立管理者与被管理者的信任，而只是确保了这种关系。 但是你应该相信我，在你接手这个团队之前，上一任经理也确保了这种关系。然而团队失败了，否则不会换作是你。 所以告诉团队成员“现在轮到我管理你们了”，根本就是一句废话。或者在你来之前，他们就已经知道你要来了。 小的时候，我就喜欢观察蚂蚁。我喜欢看它们成群结队地搬着东西穿过小路，或者水沟。我尝试用木棍导引它们改变行动的路线，然而不久之后，它们就会翻过那根木棍，按照既定的路线行进。 禀性难移，要改变一个人都难，何况是改变一个团队的既定习惯。 如果有一群开发人员像蚂蚁一样辛勒地工作着，那么，请先不要打扰他们。你应该跟随他们，看看他们是如何做的。发现规律，分析这个规律的价值，最后再尝试改变他们(的一些负面价值的规律)。 所以你要紧紧地跟随他们——除了一个地方。那地方是你去不得的，那就是蚂蚁洞。 显然，你不是开发者，你是管理人员。所以尽管你也是团队中的角色，但千万记得离蚂蚁洞远点。你在洞外张望，可以发现问题；你在洞内，就只有做“循规蹈矩”的蚂蚁。 管理者是那个可以在洞外放木棍的人。第八节 “什么是增值税发票?” 现在你已经足够地观察了你的团队，你知道这个团队存在问题，你也知道这必须被改变。当然，你也知道这种改变并不是放一根木棍那么简单。 你已经确定了组织结构，确定了组织中的角色，还有了一个团队(五个?或者十个?)的人。所以作为项目经理，你需要先分工。 在分工之前，那个团队只能算是一个没有组织与合作的群体(所以英文中群是Group，而开发团队是Team)。 被优先考虑的是弹性分工。每一个人都被要求做一颗革命的螺丝钉，哪里需要哪里拧。所以弹性分工总是被放在企业节省人力资本的第一要务上。然而我们真的会做弹性分工吗? 蚂蚁的分工模式之一就是弹性分工。一只蚂蚁搬着食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。 确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新的角色。但首先要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个角色：能力可以通过学习来增强，而角色的转换，则首先是思想的转换。 1997年，P&J的公司打算全面拓展市场，我随他一起到了成都。当时我是开发部的三个主力开发人员之一，因此在原定计划里，我是到成都组建西南区开发部(或技术中心)。然而在两周之后，PAJ发现总公司的运作存在问题，因此他必须回郑州。P&J决定将成都市场的问题全权交给我，换而言之，我必须出任成都办事处经理。 我对市场一窍不通，也不懂得公司的经营与管理。但很明显，做办事处经理不是做技术，这与我(当时的)个人意愿是相背的。于是我拒而不受。理由也很充分：我不会做市场。 P&J用了两天的时间来说服我，直到在临回郑州的前一晚我仍未能接受这个任命。这时他告诉我：即使是做开发，也是需要了解市场的，你必须知道用户想要什么，你必须理解你的客户。因此你如果想要做一个好的开发人员，你应该正视这次机会。 我沉默了许久。我想明白了两件事：从公司的角度上，我需要接受这个职务；从个人的角度上，我需要接受这个职务。于是，我问了我的第一个问题：“什么是增值税发票?” P&J笑了。接下来我们开始讨论经营问题。第二天P&J飞回郑州。五个月后我升任西南区总经理，一年后，西南区做到全国六个分区市场中业绩第二。此后我辞职回到郑州，再一次从开发人员做起。 “什么是增值税发票?”意味着从技术到经营的角色转变。这个问题本身带来的并不是能力的提升，但如果我提不出这个问题，我将没有可能理解经营与市场。 尽管弹性分工非常有效，然而真正做弹性分工却并非易事。蚂蚁的角色转换是本能的，而P&J却不得不花两天时间来说服我。因而更应当留意团队成员“自激”式的角色转换，知道他是不是真的想(而不是需要)转变一下角色，这样起码可以省去你两天的功夫。 然而能提问“什么是增值税发票”的愚公毕竟不是太多，大多数时候他们在“箕畚运于渤海之尾”，如果实在闲得厉害，他们可能会去发明翅膀，而不是思考“什么是增值税发票?” 更好的选择是明确分工，而不是弹性分工。你应该明白，重要角色的更替通常是极具风险的，例如项目经理或者开发经理；频繁的开发人员的调度也会直接影响到工程的质量和进度。 如果所有人都在思考“什么是增值税发票”，那么你的组织机构将立即溃散。 因此，明确分工是你的管理职责。做管理不等于伯乐。

馅饼加盟哪家好

艾默生机房空调过滤网价格

万达影城在线购票

宝马摩托车专卖店

正版苹果手机图片

钱江摩托车图片